Dərs vəsaiti təşkilati davranış kursunun qısa icmalını əhatə

Stresin fərd səviyyəsində idarə edilməsi. Stresin 
potensial mənbələrinin azaldılması yalnız ictimaiyyət və təşki-
latın vəzifəsi deyil. Bu məsələdə işçilərin özlərindən də çox şey 
asılıdır. Stresin qarşısını almaq üçün verilən tövsiyələr sadə, la-
kin eyni zamanda onun yaranmasına mane ola biləcək effektiv 
səciyyə daşıyırlar. Məlum olduğu kimi, hər hansı bir neqativ 
amilin qarşısını almaq, onun nəticələri ilə mübarizə aparmaqdan 
daha asandır. Stresin qarşısını almaq üçün sınaqdan çıxmış ən 
yaxşı vasitələr bunlardır: 
- öz vaxtını düzgün planlaşdırmaq bacarığı (məsələn, 
prioritet məsələlərin cədvəlini hazırlamaq, müxtəlif fəaliyyət 
növlərinə sərf edilən vaxtı təhlil etmək, vaxtdan rasional şəkildə 
istifadə etmək, əlavə vaxt ehtiyatları tapmaq); 
- idman və fiziki hərəkətlərlə məşğul olmaq; 
- məşq bacarığı, özünühipnoz texnikası və digər relaksasiya 
metodlarının mənimsənilməsi. 
Mövzu 15. Rəhbərin idarə qərarları 
Təşkilati davranış rəhbərin nə kimi qərarlar qəbul 
etməsindən asılıdır. Onların nəticələrinin əsasını informasiya 
təşkil edir: “canlı”, virtual, sənədli. Qeyd edilməlidir ki, hər bir 
rəhbər və əməkdaş informasiya mubadiləsi situasiyasında olur. 
Ətrafdakıların davranışı elə təşkil edilməlidir ki, informasiyanın 

---

123 
kimdən-kimə və hansı müddət ərzində ötürülməsi, onun ardıcıl-
lığı, keyfiyyəti, hansı formada daxil olması dəqiq bilinsin. Vahid 
bir qaydaya salınmış informasiya mübadiləsi olmadan əmək-
daşlıq baş tuta bilməz. 
İdarə qərarı vaxtı çatmış problemin ziddiyyətlərinin aradan 
qaldırılması deməkdir. Bu qərar rəhbər tərəfindən onun 
tabeçiliyində olan işçilərə uyğun olaraq qəbul edilir. Nə zaman 
ki, alınan informasiyaya stereotip, adət halını almış reaksiya ver-
mək mümkün deyil, o zaman belə bir addıma ehtiyac duyulur. 
Ən çətin idarə qərarları həm vaxt kəsri, həm də informasiyanın 
qeyri-müəyyənliyi və ziddiyyətli səciyyə daşıması şəraitində 
qəbul edilən qərarlardır. Bu qərarlar rəhbərin əsas qiymət-
ləndirmə göstəriciləridir. Onların qəbul edilməsi çətinliyini yal-
nız o halda yüngülləşdirmək olar ki, qərarlar əvvəlcədən hazır-
lansın. Bu isə idarə təcrübəsində heç də həmişə mümkün olan iş 
deyil. 
Rəhbər qarşısında duran əsas tələb ondan ibarətdir ki, o, 
vaxtında qərar qəbul etmək üsulunu tapmalıdır (nə çox gec, nə 
də çox tez). Birinci halda qarşıda “vaxtı ötmüş” problemin həlli 
durur. Bu zaman çoxlu qüvvə sərf etmək lazım gələcək. İkinci 
halda isə hələ “vaxtı çatmamış” problemin həllindən söhbət 
gedir. Nəticədə, qəbul edilmiş qərar xeyli dəyişilə, yaxud ləğv 
edilə bilər. 
İdarə qərarının hazırlanması zamanı, rəhbər problemin 
yaranması səbəbini başa düşməlidir. Əgər problem süni xarakter 
daşıyırsa, qəbul edilən qərar da yanlış ola bilər. Ona görə bu və 
ya digər problemlə bağlı bütün informasiya onun özü tərəfindən 
yoxlanılmalıdır. Lakin bəzən xeyli problem toplanır. Bu halda 
əsas problemi təyin etmək lazımdır. Onun həlli digər prob-
lemlərin həllini də asanlaşdıra bilər. 
Qəbul edilmiş hər bir qərarın nəticələrini araşdırarkən, 
hansı qərarı və hansı səviyyədə qəbul etmək lazım olduğunu, 
onun işlənib hazırlanması üçün kimin dəvət edilməsini, hansı 
resursların işə salınması zəruriliyini və onların kifayət olub-ol-

---

124 
madığını, hansı əlavə informasiyaya ehtiyac olduğunu və onun 
nə dərəcədə tez və kimdən alınması mümkünlüyünü başa düş-
mək çox vacibdir. Əgər əlavə informasiyanın əldə edilməsi çə-
tindirsə, bəzi ixtisarlar şərti ilə idarə qərarının qəbul edilməsi 
variantları da mümkündür. Bu ixtisarlar onların pozitiv və 
neqativ nəticələrinə görə qiymətləndirilir. Sonda ölçülüb biçilmiş 
nəticə variantlarından yalnız biri seçilir. Bir qayda olaraq, 
qısamüddətli perspektivdə qüvvədə olan, lakin iqtisadi, hüquqi, 
sosial-psixoloji, şəxsi və təşkilati sferalarda tətbiqi mümkün 
sayılan, həm müsbət, həm də mənfi cəhətləri nəzərə alınan 
qərarlar qəbul edilir. 
Fikir mübadiləsi üstünlük verilən variantın seçiminə 
yaxınlaşmağa imkan verir, baxmayaraq ki, bu variant heç də ən 
yaxşısı deyil. Çox vaxt “ən az ziyan verən”i seçmək prinsipi üs-
tün gəlir. Bu, adətən problemin vaxtı ötəndə baş verir və məhz o 
zaman hər bir rəhbərin şüurunda risklər açıq-aydın təzahür edir. 
Sahibkarlıq meyilləri üstünlük təşkil etdikdə, rəhbər hər şeydən 
əvvəl mənfəəti güdür. Menecer meyilləri üstün olduqda isə, o, ilk 
növbədə öz imkanlarını, vaxtın miqdarını və əməkdaşların 
qabiliyyətini götür-qoy edir. 
İdarə qərarları həmişə bir çox risklərin nəzərə alınması 
şərti ilə qəbul edilir. İdeyaların əksəriyyəti ona görə məhv olur 
ki, rəhbər fiziki cəhətdən üzərinə çox yük götürür və müvəffə-
qiyyətə nail olmaqdan daha çox uğursuzluqdan qaçmaq niyyəti 
güdür. O, ehtiyatları qorumağa çalışır, çünki düşünür ki, resurs-
lar tükənib. Eyni zamanda o, özünü baş verə biləcək 
uğursuzluqlardan sığortalamağa çalışır. Belə ki, rəhbər yeni qə-
rarın icrasına girişən zaman digər idarəetmə halqalarını əldən 
verməkdən qorxur. Ona görə də hər dəfə yeni bir qərar qəbul 
edilərkən risk dairəsi dəyişir. Əgər rəhbərin təfəkkürü infor-
masiyanı müvafiq qaydaya sala bilirsə, onu düzgün seçirsə, 
ideyaları generasiya edərək, qabaqlayıcı tədbirlər görürsə, bu 
zaman risklərlə müvəffəqiyyətlə mübarizə aparmaq olar. Lakin 

---

125 
idarə qərarının qəbul edilməsi rəhbərin səhvləri ilə müşayiət 
oluna bilər ki, bu da onun risk dairəsində gərginliyi artırır. 
Belə səhvlər həm subyektiv, həm də obyektiv, yəni qeyri-
iradi və məcburi olurlar (cədv. 15.1.). İdarə qərarlarını qəbul 
edən şəxs psixoloji cəhətdən hazırlığa malik olmalıdır, çünki çox 
şey məhz bu amildən asılıdır. Həmin meyara əsasən beş psixoloji 
tip seçilir (mötərizədə müvafiq psixohəndəsi fiqurlar göstərilir).